CONSOLIDATION COMPTABLE EXTERNALISEE : OPPORTUNITES ET DEFIS

CONSOLIDATION COMPTABLE EXTERNALISEE :

OPPORTUNITES ET DEFIS

Deuxième partie

CONSOLIDATION COMPTABLE EXTERNALISEE :

OPPORTUNITES ET DEFIS

Deuxième partie

Introduction de la deuxième partie

Dans la première partie, nous avons introduit les caractéristiques de la consolidation de manière générale, en soulignant la complexité de cette discipline ainsi que la diversité organisationnelle qu’elle connaît. Nous avons ensuite analysé l’organisation internalisé de la consolidation sur cinq volets suivants :

– Les directions financières des filiales

– Le département de consolidation

– Le conseil en consolidation

– La nature de l’information consolidée

– Le système d’information

Ainsi, après avoir décrypté l’organisation internalisée de la consolidation financière dans la première partie, nous aborderons dans cette deuxième partie l’organisation externalisée, en continuant sur le même prisme d’analyse. Nous dresserons également une analyse comparative des deux modèles. Nous terminerons par une synthèse de cette analyse que nous soumettons à l’appréciation du lecteur.

Organisation externalisée

de la consolidation

Organisation externalisée de la consolidation

Les directions financières des filiales

Dans une organisation externalisée de la consolidation, le processus de consolidation est totalement ou majoritairement externalisée.

Il est totalement externalisé quand il est piloté principalement par un conseil externe, qui est mandaté par le management du groupe pour la production de l’information financière consolidée dans les délais impartis avec la qualité requise.

Il est majoritairement externalisé quand le pilotage est assuré par une équipe très réduite en interne, qui se limite uniquement à la coordination, et que tous les travaux de consolidation sont réalisé par le conseil externe.

Dans les deux cas ci-dessus, l’organisation est quasi-similaire, dans le sens où l’essentiel du processus de consolidation est exécuté par le conseil externe et que la structure de consolidation interne est très allégée voire inexistante.

L’impact de cette organisation externalisée sur l’organisation du groupe est détaillé dans les paragraphes suivants.

Le département de consolidation

L’organisation externalisée suggère d’emblée une structure de consolidation interne légère ou inexistante. L’existence d’un département de consolidation est possible, mais avec un effectif très réduit, très souvent avec une seule personne qui est le responsable de consolidation.

Il est aussi possible qu’un tel département ne soit pas prévu, et que cette fonction soit annexée à la direction financière du groupe. Dans un tel cas, c’est le directeur financier du groupe qui coordonne directement avec le conseil externe pour la production des comptes consolidés.

L’essentiel des tâches étant externalisée, seule la coordination du processus de consolidation, notamment en termes de délais d’élaboration et de publication, ainsi qu’en termes de validation et d’arrêté des comptes.

Il est important de rappeler à ce titre que l’élaboration des comptes consolidées relève de la responsabilité de gestion, et que l’arrêté des comptes consolidés ne peut se faire sans l’aval du conseil d’administration du groupe ou de l’organe de gestion équivalent.

Le conseil en consolidation

De ce qui précède, nous avons compris le rôle important que le conseil en consolidation joue dans cette organisation externalisée.

Ce rôle peut être articulé sous les axes suivants :

– Collecte : le conseil prend en charge les demandes d’informations aux filiales, la collecte des réponses et le contrôle de leur consistance et cohérence. Il doit notamment s’assurer de l’exhaustivité des données pour accomplir les retraitements de référentiel.

– Traitement : les données collectées sont ensuite retraitées en termes de présentation et d’évaluation des comptes individuels pour avoir une base homogène avant d’entamer les éliminations.

– Veille : avant d’entamer les éliminations, le périmètre de consolidation doit être mis à jour. Cela nécessite une veille auprès de l’équipe centrale du groupe à savoir auprès de la direction financière du groupe, du département consolidation éventuellement, voire auprès du département juridique. Cette veille peut être complétée par l’information collectée auprès des filiales qui permet de corroborer et de fiabiliser les informations collectées en central.

– Consolidation : on entend ici les retraitements de consolidation proprement-dits, incluant les éliminations réciproques comme les dettes et les créances, les éliminations non réciproques comme les marges sur stocks ainsi que les éliminations des titres.

– Restitution : une fois l’information collectée, retraitée et consolidée, il incombe au conseil de préparer la plaquette financière selon le format souhaité, en intégrant les impératifs du référentiel de consolidation mais aussi la charte de communication tracée par le groupe.

La nature de l’information consolidée

Le processus de consolidation dans cette organisation se base essentiellement sur une information comptable des filiales, qui est souvent déjà publique (information faisant l’objet de publication au niveau du registre de commerce ou équivalent).

La nature de l’information ainsi consolidée reste à prédominance comptable et financière et pour des finalités de communication externes.

Il est rare de voir des informations de gestion intégrées dans ce processus externalisée.

Le niveau de granularité de l’information est aussi impacté. Le processus de consolidation repose sur des informations agrégées, partant très souvent des états financiers directement. Les balances générales peuvent être assez hétérogènes entre filiales en termes de niveau de détail et de logique de codification des sous-comptes, contrairement aux états financiers légaux qui sont harmonisés légalement. Cela fait de ces derniers un bon point de départ pour la consolidation, avec moins d’efforts pour la filiale et pour le consolideur.

D’autres informations peuvent être fournies notamment pour permettre les différents retraitements. Ces informations sont fournies selon le minimum requis par les besoins de consolidation et de publication dans un esprit d’agrégation par défaut. La logique de constituer une vraie base décisionnelle permettant de faire du forage de donnée (drill-down) n’est pas tellement présente. La finalité première de cette consolidation est de produire les informations attendues par le marché et les investisseurs selon les délais impartis.

Néanmoins, la piste d’audit reste une élément clé. Cet esprit d’agrégation ne doit pas altérer la piste d’audit. Une information consolidée est très souvent auditée. Et sans piste d’audit, la qualité de l’information est négativement impactée.

Le système d’information

Au niveau du système d’information, une consolidation externalisée suppose que tous les traitements se font par le conseil dans des outils qui lui sont propres. Ainsi, le groupe n’a pas de système d’information propre à la consolidation. Celle-ci est souvent fait sur Excel pour des périmètres petits et non complexes. Il est très usuel que le consolideur externe mette à disposition de son client un outil de consolidation utilisé et géré par lui qui permet l’automatisation des traitements et la fiabilisation de l’information.

Les outils mise en œuvre sont souvent simples privilégiant la flexibilité et présentant un coût optimisé.

Certains conseils en consolidation intervenant dans des périmètres complexes mettent en œuvre des solutions plus élaborées qui sont à même de gérer la complexité du périmètre en question.

Quelques soit l’outil mise en œuvre, le maître-mot reste la flexibilité et l’adaptabilité quant au choix de la solution. Ce choix relève souvent du consolideur externe.

Benchmark et synthèse

Les formes d’organisation en réalité sont très variées, les deux modèles analysés permettent de cerner certains aspects de cette complexité et ne prétendent pas à l’exhaustivité. Néanmoins comprendre ces deux modèles antinomiques constitue une base pour analyser d’autres formes plus nuancées de l’organisation.

Après avoir analysé ces deux modèles selon le prisme des cinq composantes de la chaines de production des comptes consolidés, nous essayons de dresser un comparatif selon ces mêmes composantes.

Nous avons entamé ce comparatif par la nature de l’information, pour la simple raison que nous avons jugé que ce critère est plus important car il impacte le résultat même de la consolidation financière.

Au niveau de la nature de l’information

Une organisation internalisée permet une plus grande richesse de l’information consolidée, qui peut même inclure des données de gestion, voire également des données d’excellence opérationnelle.

A l’opposé, une organisation externalisée est plus centrée sur la communication financière au public et l’information qui la sous-tend.

Ainsi, en fonction de la finalité souhaitée et le rôle attribué à la consolidation, le groupe choisira la forme d’organisation adaptée.

Au niveau du département de consolidation

Dans une organisation internalisée, le département de consolidation est un vrai pôle de compétence de l’information financière. C’est également un pilote central du processus d’élaboration des comptes consolidés et de leur audit. Pour cela, l’équipe de consolidation requiert une légitimité qu’elle tire non seulement de sa position fonctionnelle et organisationnelle ; mais d’abords de sa compétence technique.

En revanche, une organisation externalisée suppose une structure plus légère qui exige des équipe internes plus de coordination que d’expertise technique.

Ainsi, une organisation internalisée est plus consistante tandis qu’une organisation externalisée est plus légère et moins coûteuse.

Au niveau des directions financières

Dans une organisation internalisée, la filiale est impliquée de manière active dans l’élaboration des comptes consolidées. Très souvent, elle est formée pour maîtriser les retraitements qui sont faits à son niveau.

Dans une organisation externalisée, la filiale fournit les informations brutes qui lui sont demandées dans le format dont elle dispose déjà.

Un modèle internalisé permet une remontée plus riche des filiales, tandis qu’un modèle externalisé demande moins d’efforts à celles-ci.

Au niveau du conseil en consolidation

Une organisation internalisée fait appel au conseil sur des points d’expertise ou en tant qu’extension d’appoint de sa force de travail.

Une organisation externalisée quant à elle repose essentiellement sur le rôle du conseil externe qui réalisé l’essentiel des tâches.

Au niveau du système d’information

Le système d’information constitue la colonne vertébrale de l’organisation internalisée permettant de fédérer les différentes filiales et intervenant dans la consolidation sur une même plateforme.

Par ailleurs, dans une organisation externalisée, le système d’information est un sujet qui relève du conseil externe et de son modèle de prestation. Le groupe ne considère pas cela comme une composante à part, sauf dans une perspective d’internaliser la fonction ultérieurement.

Synthèse

Le tableau suivant synthétise le comparatif ci-dessus :

Volet du comparatif	Organisation internalisée	Organisation externalisée
Au niveau de la nature de l’information	– Richesse de l’information consolidée – Inclusion des données de gestion, voire également des données d’excellence opérationnelle.	– Information centrée sur la communication financière au public
Au niveau du département de consolidation	– Vrai pôle de compétence de l’information financière. – Pilote central du processus d’élaboration des comptes consolidés et de leur audit. – Légitimité organisationnelle et technique.	– Structure plus légère – Rôle de coordination – Légitimité organisationnelle
Au niveau du conseil en consolidation	– Sujets d’expertise – Ou extension d’appoint de sa force de travail.	– Rôle central réalisant l’essentiel des tâches
Au niveau des directions financières des filiales	– Implication active dans l’élaboration des comptes consolidées. – Contribution au traitement de l’information. – Formation des filiales au référentiel du groupe.	– Mise à disposition des informations brutes non retraitées. – Moins d’efforts.
Au niveau du système d’information	– Colonne vertébrale permettant de fédérer les différents acteurs dans la consolidation.	– Composant généralement hors périmètre du groupe.

Conclusion

En se basant sur le comparatif ci-dessus, nous pouvons conclure que la forme d’organisation est orientée d’abords par la finalité attendue de la consolidation. Ainsi, une consolidation financière qui vise uniquement à satisfaire aux exigences d’information au public, penchera plus vers une externalisation, impliquant d’avantages les conseils externes, et impliquant moins d’impact sur l’organisations interne que ce soit au niveau des filiales, au niveau central ou au niveau du système d’information.

En revanche, une consolidation financière destinée à fournir au management du groupe une image financière reflétant la taille économique du groupe, pour permettre une excellence financière, voir opérationnelle, tout en assurant les impératifs de communication financière au public, est naturellement positionnée au sein de l’organisation interne du groupe comme part intégrante de son système d’aide à la décision stratégique. Cela engendre un impact fort sur l’organisation interne ainsi que sur les filiales et le système d’information. Dans ce cas, cet impact est cohérent avec l’importance de la mission confiée à la consolidation.

Enfin, cette simplification des modèles ne saura cacher la complexité des contextes et la variété des modèles hybrides qu’on rencontre dans la pratique. Il est tout à fait envisageable d’imaginer différentes combinaisons de ces deux modèles en internalisant certains traitements et en externalisant d’autres. Il convient de considérer dans chaque forme d’organisation les impacts sur les différents maillons du processus de consolidation.

En effet, la meilleure organisation est celle qui réponds au mieux aux attentes du groupe en tenant compte de ses contraintes et en assurant la cohérence de l’ensemble. Cette organisation n’est pas immuable, et est susceptibles d’évoluer avec l’évolution du groupe et de ses attentes.